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关于防火岩棉板的传统市场

浏览:106 发表时间:2020-04-29 15:53:53

       我们过去管理几万人,防火岩棉板管理很多的部门企业管理有一个原则,管理幅度每个人不应该超过八个人,这样一级一级下去现在没有了,变成了一个平台,一片土壤,同一种空气。我可以给你提供资金,提供一定的流程,提供一定的法律服务等等,但你在这上面一定要创出用户的需求来,创出新的市场来。生态系统可能有很多树,可能每天有很多树死掉,但有更多的树起来,***形成生生不息的局面9.上午,我看了一个做“空气魔方”的创业团队。这个由原来一个研发人员牵头、现有五个人组成的创业小微,在研发过程中借助海尔创新、创业平台,做得还不错,马上就能融资了。这是一个很好的案例。从大海尔的角度来看,为什么要做这件事?张瑞敏:主要的原因,是来自互联网的压力。互联网的压力,简单说就是零距离,这导致用户不再通过企业和用户中间的中间墙一一过去的中间商、代理商告商,而是直接在网上与企业接触原来企业通过广告让用户来选择产品,但现在是企业排着队来让用户挑选因此,一定要变革为能满足用户的个性化需求。满足用户个性化需求是什么意思呢?不是过去所说的质量。

       我始终认为,防火岩棉板质量根本不是标准的高低,而是由用户定义的。那么,现在用户定义的质量是什么呢?就是谁能够满足我个性化的需求,谁根据我的要求做得好,谁的“质量就高。所以,必须从大规模制造变成大规模定制。大规模定制在海尔的表现就是“互联工厂”,它和现在国际上要搞的“工业40”、先进制造业一致。互联工厂连接什么?和过去***的不同就是连用户过去的工厂没有用户,只有我自己。我自己能够开发出来技术水平比较高的产品,可能就有市场了。但是,现在不行,技术再高、质量再高,可能并非用户所需。因此,用户必须参与设计。这对企业的冲击是非常非常大的。用户加进来之后,就和过去的企业完全不一样了。过去的企业和上下游之间是(零和)博弈关系,谁都想自己利益的***化、长期利益***化,现在都以用户为中心,要寻求利益攸关各方、上游下游都要利益***化,从过去各自利益***化到所有主体的利益***化,就需要共同创造用户需求时企业內部来讲,就要把企业原来的组织全解构了,从金字塔式变成扁平式,因为每个人都要对着用户。解构然后重新组织,就成小微了,也就是个的创业团队。为什么国际上有很多商学院都非常关注我们?主要的原因就是,美国硅谷的创业非常厉害,但美国大企业的创业根本不行。因为大企业的生产要素已经非常有序地排列好了,很难再打破。海尔现在等于把原来的秩序全部打破,变成一个个的创业团队,从而企业的职能一下子就改变了,从原来的管控组织变成一个创业平台话说回来,谁都想创造,你能够创造过别人吗?能不能创造,说到家就在于你的科技水平。过去,我们的科技创新,***以申请多少专利来考核。但是,其实申请的专利能不能转化为用户需求呢?未必。所以,团队就需要整合全球很多料技资源一块儿来做10.创造本身也是分享?张瑞敏:对。这就变成了《维基经济学》说的“世界就是我的研发部。

       过去,特别是大企业的研发部是戒备森严的,谁都不能进,现在完全开放。不过,我们还在探索当中,到底行不行很难说,但我可以肯定,这个方向是***没问题1.因为没有人做过,大家都在看,非常关注。张瑞敏:有很多改变都是彻底的变化。过去考核企业就是产品销量,现在必成用户流量。这两者真不是一回事。生产一万台产品卖出去只说明我有一万个顾客,不代表我有一万个用户。互联工厂***应该做到什么程度?生产线上的产品,还没有下线就知道是谁的。过去产品是给仓库生产的,进入仓库以后给商店,宣传好就卖出去了,现在是事先进行用户交互,满足个性化的需求,为用户制造,生产出来就给用户了企业目标也发生了变化。去年获得诺贝尔经济学奖的让·梯若尔教授被称边市场大师”。他指出,传统的市场都是单边的,互联网市场一定是双边的。


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