我们过去管理几万人，防火岩棉板管理很多的部门企业管理有一个原则，管理幅度每个人不应该超过八个人，这样一级一级下去现在没有了，变成了一个平台，一片土壤，同一种空气。我可以给你提供资金，提供一定的流程，提供一定的法律服务等等，但你在这上面一定要创出用户的需求来，创出新的市场来。生态系统可能有很多树，可能每天有很多树死掉，但有更多的树起来，***形成生生不息的局面9.上午，我看了一个做“空气魔方”的创业团队。这个由原来一个研发人员牵头、现有五个人组成的创业小微，在研发过程中借助海尔创新、创业平台，做得还不错，马上就能融资了。这是一个很好的案例。从大海尔的角度来看，为什么要做这件事？张瑞敏：主要的原因，是来自互联网的压力。互联网的压力，简单说就是零距离，这导致用户不再通过企业和用户中间的中间墙一一过去的中间商、代理商告商，而是直接在网上与企业接触原来企业通过广告让用户来选择产品，但现在是企业排着队来让用户挑选因此，一定要变革为能满足用户的个性化需求。满足用户个性化需求是什么意思呢？不是过去所说的质量。

       我始终认为，防火岩棉板质量根本不是标准的高低，而是由用户定义的。那么，现在用户定义的质量是什么呢？就是谁能够满足我个性化的需求，谁根据我的要求做得好，谁的“质量就高。所以，必须从大规模制造变成大规模定制。大规模定制在海尔的表现就是“互联工厂”，它和现在国际上要搞的“工业40”、先进制造业一致。互联工厂连接什么？和过去***的不同就是连用户过去的工厂没有用户，只有我自己。我自己能够开发出来技术水平比较高的产品，可能就有市场了。但是，现在不行，技术再高、质量再高，可能并非用户所需。因此，用户必须参与设计。这对企业的冲击是非常非常大的。用户加进来之后，就和过去的企业完全不一样了。过去的企业和上下游之间是（零和）博弈关系，谁都想自己利益的***化、长期利益***化，现在都以用户为中心，要寻求利益攸关各方、上游下游都要利益***化，从过去各自利益***化到所有主体的利益***化，就需要共同创造用户需求时企业內部来讲，就要把企业原来的组织全解构了，从金字塔式变成扁平式，因为每个人都要对着用户。解构然后重新组织，就成小微了，也就是个的创业团队。为什么国际上有很多商学院都非常关注我们？主要的原因就是，美国硅谷的创业非常厉害，但美国大企业的创业根本不行。因为大企业的生产要素已经非常有序地排列好了，很难再打破。海尔现在等于把原来的秩序全部打破，变成一个个的创业团队，从而企业的职能一下子就改变了，从原来的管控组织变成一个创业平台话说回来，谁都想创造，你能够创造过别人吗？能不能创造，说到家就在于你的科技水平。过去，我们的科技创新，***以申请多少专利来考核。但是，其实申请的专利能不能转化为用户需求呢？未必。所以，团队就需要整合全球很多料技资源一块儿来做10.创造本身也是分享？张瑞敏：对。这就变成了《维基经济学》说的“世界就是我的研发部。

       过去，特别是大企业的研发部是戒备森严的，谁都不能进，现在完全开放。不过，我们还在探索当中，到底行不行很难说，但我可以肯定，这个方向是***没问题1.因为没有人做过，大家都在看，非常关注。张瑞敏：有很多改变都是彻底的变化。过去考核企业就是产品销量，现在必成用户流量。这两者真不是一回事。生产一万台产品卖出去只说明我有一万个顾客，不代表我有一万个用户。互联工厂***应该做到什么程度？生产线上的产品，还没有下线就知道是谁的。过去产品是给仓库生产的，进入仓库以后给商店，宣传好就卖出去了，现在是事先进行用户交互，满足个性化的需求，为用户制造，生产出来就给用户了企业目标也发生了变化。去年获得诺贝尔经济学奖的让·梯若尔教授被称边市场大师”。他指出，传统的市场都是单边的，互联网市场一定是双边的。