防火岩棉板市场只有卖方和买方，双边一定是第三方付费。比如，用户通过百度得到信息是免费的，但有了巨量用户之后，第三方是要付费的。过去没有办法想。比较通俗地说，就是“羊毛出在猪身上”。（但是，对传统制造业来说）可以这么说，做很难做。人家凭什么到你这个平台上面来？我们现在也是在往（双边向走，等于把企业彻底地变所以，有时候，我把海尔的探索比喻为“在飞行的飞机上换发动机υ，不可能全跌到底重新创业，市场份额不能大幅度下降，要在这个前提下换“发动机换成什么样的发动机？用户驱动，表现为用户付薪里面干，企业给你付薪，现在企业不给你付薪了，而是你直接到市场上给用户创造价值才得到钱。举个简单的例子，生产车间，过去是下达生产一百台的指令，它按标准生产完成，就照一百台付他钱；如今，我们有一个车间上个月完成了120%，但j品没有全部卖出去，就不能得到这些钱。这是逼着他干什么？逼着生产车间上的工人和销售、市场一样，也要关心市场，要共同来开发市场。过去，企业的流程是串联的，研发、制造、销售一直通到底，现在大家都并联在一起了，都是按产品在市场上创造了多少价值来计酬，倒逼在开发的时候就要和市场连在一起。

       这就把过去那种一块一块的、割裂串联的企业结构一下子打成大家都围着市场、用户来转比方特别好。中国这么庞大的制造业不可能不要了。现在的中国制造“边调整要边换芯儿”，能力是一个问题张瑞蚊：美国的凯文·凯利到海尔来，他的理论是“峰谷论”。海尔现在是白电世界***，在顶峰，在互联网时代应该先下到底再爬另一个山峰。我说，下到底，几万人不吃饭了可以，一定是我在飞行当中，一个飞机四个引擎地换，可以降低速度但不能硬着陆。对于我们来讲，这个大概是最难13.给飞行中的飞机换发动机”，会不会对海尔的盈利造成景响张瑞敏：这是一个很大的问题。有的时候，业绩可能会出现一些波动过，要考核的数不一样。过去考核很简单，好坏就是销售收入，但现在考核加了用户流量举个例子，过去卖一万台产品就可以得到多少薪金，现在不行，一万台产品得有多少用户。如果买产品的用户和你再无交往，那用户数可能是零台乘以零也是零。必须要把用户流量做起来。换句话说，用户和你在买之前、买之后都要有联系才行。联系不是为了别的，不是为了再买一台，而是为了得到他的信息。考核方向就改变了，有的时候一些过去看得见的数，可能有下降，但我们搞了很多很多的小微，有的小微可能下降，有的小微可能好了，所以总起来是比较不错的。当然，这一挑战是非常大的，也许有的时候会出现非常大的波折，可以减低一下速度或者降低一下高度，但千万不能硬着陆换，这个比方特别贴切张瑞敏：中国好多的企业，体量都比较大，有着自己非常成熟的渠道，或者自己的管理模式。现在互联网时代，一定要转向互联网。

       但转向互联网，防火岩棉板不能停下来不干了，去重新做互联网。我们需要在运行当中，像对正在飞行的换发动机，先换一个，再换一个，再换一个，逐渐都更换掉。这对我们的挑战在什么地方？***，不能硬着陆，可以减低速度、降低高度，但不能出现问题；第二，在减低速度和降低高度的同时，以最快的速度把新引擎换上5.就海尔目前的状况，四个发动机换了几个？张瑞敏：***个换的是整个组织架构，基本已经换得差不多了，或者已经把它打碎了，没有出现多大的问题，因为有两万多人从原来层级结构中的管理者变业者，应该说过渡得还可以。在中国要改变，是很难的一件这之后，今天刚才所说的用户付薪是一个很大的挑战。所有的员工，没有创造用户价值就不能有钱。有一个团队没有办法，团队长自己从家里拿钱给员工开钱。我并不是鼓励这种做法，但是因为他们接受了这一观念，所以也没有办法第三，怎么样使平台能够有真正的用户引爆？现在用户流量比较大了，但引爆就是要在网上自驱动。