岩棉复合板里面分两种：卵化器、加速器。加速器比孵化器更高。我希望，我们先成为投资卵化器。在这个基础上，看能不能变成一个加速器22.假如我们现在特别希望看到海尔的架构图张瑞敏：如果非要有一个架构图，那可能就是以投资驱动前提下的很多的创业团队，一定在不同层面：有的可能是刚刚开始创业的，有的可能已经获得了风投投资，有的可能已经跟投，有的可能已经引爆甚至引领了。这张图上一定显现出不同阶段各个创业团队所处的位置孵化这么多企业，可能越来越多的企业都会以独立品牌呈现，海尔这多年发展积累的品牌含金量会不会消张瑞敏：不会。比如“雷神游戏本，没有用海尔品牌，但谁都知道是在海尔平台上，如果不是在海尔平台上，单独地提这么一个名，我估计也比较24.品牌价值转换张瑞敏：对，或者说海尔这个品牌就是一个平台，一个鼓励和驱动大家创的平台其实我们很担忧，这么多年经营了金字招牌，一个全世界人都知道的品牌，在平台化、去中心化的过程中，金字招牌的价值被稀释或空心化张瑞敏：没有。这个品牌的价值变成每个人创新创业的价值。我们很多年前提出“两创精神”，如果不改变，即便是金字招牌也会褪色。比方说柯达、摩托基亚，多的是，太多26.您觉得一定能成吗？您这一条路风险有多大张瑞敏：风险太大了，不是很大。太大因为是把它彻底颠覆了。其实谁都没有***的把握一定会做起来。现在有很多外国的学者对我们的探索很感冫趣，也问过和你一样的问题，有多大的把握？这很难访。

       我们一直想要找一个标杆，走一个捷径，到美国去看看有没有这样搞的企业？没有自己来探索。自己探索没有路标，每一步不可能都规划到位中国企业一开始做得非常非常快，因为前面有路标，一开始学日本企业，后来学美国企业，都有现成的东西，而且可以找到一个具体的工厂，跟着学就可以了。但现在没有了。我们今天所做的一切，已经做过的，全是自己一点点地探索，包括把组织结构打碎了重构。硅谷是创新的，但并不全美都是如此。我们美国公司全部都是美国套推出去，一定要人单合定要创造市场需求、创造用户，用户付薪，结果十二个美国人辞职。不要认为美国人一定都是创新的，硅谷那些人不一样。

       而且还有一个悖论，硅谷的岩棉复合板公司迅速发展成非常大的公司后，还是科层组织那一套。写《长尾理免费》的克里斯安德森来海尔说，他现在在做无人机，做得还挺大。我问他组织的问题，他说也是那一套可他是提出了创新理论的人，所以这真是一个很大的悖论。不过，现在我也看到有一些企业也开始搞内部创业27.对不可知的探索，您内心有恐惧吗张瑞敏：那是肯定的。有的时候，恐惧感还很大。到底路在何方？你自己觉得这一路没有问题，但是探索有时候会走到像死胡同一样的地方，走不过去，很多问题可能突然都爆发了此外，最怕的还是两张皮。大家没有说不对，而是说这个很对、也很同，但是做的时候又回去了，表面说一定也要做互联网，但体系还是原有的体系。比如，我说光有顾客不行，一定要有用户，但他回去还是考核能不能多卖几台。用户流量如果引爆了，销量一定很是一定的。但是，有的时候用户流量上不去，我也不能叫产品销量没了。我就想法儿还能够用老办法叫它多一点吧，但这就使得你完全背离了。想往东走，但走着走着觉得不大行，又回来往西。这种徘徊经常出现，持续的时间还挺长28.***还是得克服，继续往前变张瑞敏：对，扭秧歌也是前进29.新技术带来的变化、冲击、颠覆，可能是跨界的，不知道哪儿来的一对手，瞬间把你颠覆了。您内心有没有焦虑或者恐惧张瑞敏：当然有。***的威胁或者说***的恐惧就在于物联网，因为互联***一定是物联网，是万物互联，而且是每一个物品。现在的物联网还要拿手机控制，***物物互联，自己就可以控制。